百亿名企的战略执行内幕
在“战略趋同”时代，华润、青啤、新奥、深圳中航寻求“执行制胜”“对洋管理工具叶公好龙”，这是很多人对中国企业的批评，甚至这也是有些中国企业在引入国外先进管理工具时的现状。在平衡计分卡战略执行工具落户中国过程中，如何才能做到不“叶公好龙”？
我们寻找了华润微电子、深圳中航集团、河北新奥集团和青岛啤酒集团等四家资产或销售额超过百亿的大型企业集团，追踪它们在利用战略图和平衡计分卡等工具建立企业战略执行体系方面所做的探索和努力。
[b]华润微电子：执行到位者胜！
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实行“替代国外产品，领先进入中国”战略的华润微电子，低成本是它的优势所在。然而，行业利润越来越低、战略越来越同质化，使华润微电子深受红海之苦，也导致华润微电子的股价前几年一度只有7毛多。
2003年以后，华润决定引入平衡计分卡。由于华润集团是多元化控股集团，各产业板块差异性大，集团层面没有什么明确的客户，市场和客户更多是在各个利润中心层面。当时由华润集团财务总监蒋伟牵头，成立项目实施小组，在下属利润中心逐步实施(表1)。
经过两年多的战略执行体系建设，华润微电子获得了资本市场的认可，目前股价已经翻到了1.6元港币左右。
[b]深中航：洋工具的本土化推进
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近两年，深圳中航集团引入了精益六西格玛管理，希望通过改善流程来提升组织绩效。然而，在实施六西格玛过程中，很快遇到了意想不到的难题：只有改进那些具有战略意义的关键流程才有成效，否则，忙来忙去，最终是浪费资源去改进可能对战略没用的项目。而如何识别关键战略流程，找出关键的战略路径，这就是深圳中航引入平衡计分卡推动和梳理战略执行的原因。
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