惠普：骆驼如何变狮子
在行业遭到困境的时候，要像骆驼一样坚持忍耐，而一旦机会来临，则要变得如狮子一般，快捷迅猛，拿到猎物习惯华尔街评论的人都知道它的炎凉：当你遇到一点困难的时候，它把你说得一文不值；而一旦你好起来，则又会把你捧上天。
2007年1月19日，IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告，正如国内众多业内人士所猜想的那样，IBM在IT产业长时间第一的地位被惠普公司取代了。经过5年的时间，惠普和康柏合并的目标最终得到了实现。
一时间，整个华尔街都开始为惠普兴奋不已，彷佛就不曾在2002年对惠普和康柏的合并冷嘲热讽，惠普的股票也成为了华尔街的宠儿。
此时不禁要回忆起2002年惠普、康柏合并的时候，中国惠普总裁孙振耀说过的骆驼和狮子的比喻，当环境不好，到处是沙漠的时候，需要的是骆驼，因为只有骆驼才有足够的耐力走出沙漠；当环境好了，沙漠变成草原，就要变成狮子，快捷、迅猛才能得到更多的猎物。
5年前孙振耀的一席话恰恰验证了惠普这些年的发展轨迹。
[b] 合并策略塑造骆驼耐力
[/b]
如果说2002年是IT界的一个重要的分水岭的话，那是因为两家最大的IT公司惠普和IBM选择了不同的道路。这一年，惠普和IBM都受到了来自戴尔公司的强烈冲击，两家公司的PC业务都陷入了困境。面对这样的情况，当时IT业界第二大企业惠普选择并构了排名第四的康柏，通过合并增强实力，站稳企业级开放计算市场，全面进入数字消费市场；而随后2003年，IBM则收购PWCC（普华永道咨询部门），全力进军IT服务领域。
惠普相信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础。而此时，IBM认为增长集中在企业级服务。
正因为两个公司对未来市场增长点的预见的差异，IBM选择了放弃，在2004年将PC业务卖给了联想，而惠普则通过合并，把自己变成了骆驼，选择了坚守。
在完成对康柏的合并之后，当时并没有出现人们想象中的飞跃，遭到了业界的广泛质疑：合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。
黑格尔的一句名言：存在的就是合理的。这句话用在惠普身上同样有效。当年质疑惠普与康柏合并的专家们，今天同样可以得出这样的结论：从今天来看，正是这次表面并不风光的合并奠定了今天惠普成功的基础。收购康柏不仅给惠普带来收入的增长，而且大大加强了惠普的“内涵”，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能够跻身前三，在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务。所有这些，加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三大专利拥有数和全球170个国家的业务覆盖，塑造了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力。
在整个IT业都非常困难的时候，惠普最大限度地积蓄了能量，使其有时间、有能力走出IT界的“沙漠”是一个不争的事实。
[b]“骆驼”如何变成“狮子”？[/b]
骆驼能够生存，狮子才算敏捷。在积蓄了足够了能量之后，惠普开始了它的质变之旅。2005年4月1日，48岁的马克·赫德正式就任惠普公司第五任全球总裁。
和前任卡莉·费奥瑞娜不同，赫德不是一个明星，更像是一个“蓝领”领导。他信奉管理大师德鲁克的话——管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。所以，惠普选秀小组负责人对他的评价是“赫德是个实干家。他喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花时间和员工们待在—起。”
惠普董事会认为，赫德以高超的执行能力，历经考验的高效团队领导能力以及在推动股价上的良好表现，进入了他们的视野。同时，赫德主张引进外部新技术的同时，还注重培养内部人才。他对文化在一个公司成功中作用的理解，以及他个人正直的品行，都给董事会留下了很深的印象。
作为惠普历史上第二位空降兵，赫德要在前一位失败的烂摊子上重新塑造惠普。一个朴实无华但是对于惠普却立竿见影的铁三角战略由此出炉。
页:
[1]