光明乳业危机的深刻内涵
如果不是在54岁遇到一场重大危机，王佳芬“乳业女王”的称号，可能就显得分量不足。在此之前，她带领上海光明乳业集团，从一个养牛场发展成一家上市公司，并一度成为乳品行业当仁不让的龙头老大。
她似乎是天生的领导者。
24岁时，王佳芬就已经是一个规模两万人的农场的党委副书记了。40岁时，她成为光明乳业的掌门人，几年工夫，光明乳业的综合实力迅速上升，并连续7年在全国乳业同行中排名第一。她因此被尊称为“牛奶教母”。
危机恰恰在辉煌时刻到来。2003年，乳品行业的竞争风起云涌，伊利、蒙牛急速崛起，并超越光明。屋漏偏逢连阴雨。2005年6月，郑州山盟回炉奶事件曝光，光明乳业苦心经营的优质形象遭到严重质疑。一夜间，王佳芬成了媒体声讨的焦点，使她陷入职业生涯的低谷。
“连续两个多星期，都是很晚才回家。”当时，光明牛奶超市要下架，消费者不喝了，工厂订单骤然减少，运输部门要停工，奶农送来的鲜奶没处放了。
这位优雅的女士近日坐在央视《对话》栏目的直播间回忆当时的情景，眼里闪着泪光。她感慨说，那时候真是“四面楚歌”。
[b] 意志的胜利[/b]
长期以来，王佳芬相信，自己的特长就是“做领导”。她总结的领导秘诀，有三个关键词：眼亮、手快、嘴勤。
但是，当危机降临、各方压力几乎要把她摧垮时，她发现，做领导最重要的素质只剩下两个字：意志。
“我就对自己说，不能慌，要挺住！”她说，当所有人都在怀疑的时候，领导绝不能动摇。“你必须面对现实，用尽量平静的心情去解决问题。”
稳定心神之后，这位女领导显示出她精明强干的一面。首先，说服员工，安抚各地的经销商，“要让大家相信自己”。同时，展开坦诚而有效的沟通，对消费者、对媒体、对政府要有交代，她每天打无数个电话，发几十封邮件，四处做说服工作，“要承认我们有失误，还要让人家对光明的品牌和企业有信心”。
王佳芬说，就像打仗一样，形势再危急，也得让队伍坚守住阵地，“我们必须投入战斗！”
光明乳业“危机公关”最成功的“战役”，可能就是“奶厂开放月”活动。全国20多个城市的消费者自愿报名，到当地的光明奶厂参观，“用放大镜找毛病”。当时，一名消费者在参观时拒绝和接待人员握手，也不要介绍资料，显得愤愤然的样子。一圈转下来，看了奶厂的现代化设备，了解了严格的生产工序，终于在临走时，他接受了一盒酸奶，“算是表达了对我们的信任”。
经过“郑州事件”，光明乳业痛定思痛。从此，长期困扰行业的“早产奶”问题得到解决，生产日期必须确定为出厂当日，这成为整个行业的新标准。在制度层面，光明乳业设立10个“质量巡查大使”，在全国各基地巡回查验奶产品工艺质量，拥有一票否决权，并直接对主管副总裁负责，这在完善乳业的质保体系方面是一次创新。在营销层面，“品牌恢复计划”及时跟进，新产品推广、超市促销等策略，开始全面改善与消费者的关系。
局面在好转，而王佳芬仍深陷自责。在董事会上，她两次请求处分。后来，有接近公司董事会的人士透露，业绩下滑最严重的时候，在“由谁带领光明走出困境”这个问题上，董事会最终认为“没有比王佳芬更合适的人选”。
王佳芬的选择，更显示出女性柔韧而坚定的一面。她说：“在董事会没有作出任何决定时，我惟一的决定，就是把公司从灾难中拽出来。”
[b] 最新鲜的奶[/b]
事实上，回过头来看，光明乳业面临的危机有其更深刻的层面。
危机发生后，各方批评中最致命的，是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位，保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求，走高端路线，但保鲜技术要求高，尤其是建立“冷链”(牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节，都需维持在特定的低温环境中)的成本很高；后者走低端路线，保质期长，可以大规模运送，相对的市场拓展成本低。
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