娃哈哈能挺过收购门的7张王牌

娃哈哈与达能公开决裂，源于达能提出40亿元低价收购娃哈哈非合资企业的51％股权。达能基于10年前的合约在手，威胁娃哈哈若30日不履约，则法庭上见。

    不得不承认，由于历史的原因（娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被动（达能在合资公司中拥有51％股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可）。

    虽然法理上可能略亏，但是，基于达能犯下急于求成的错误，也基于娃哈哈的天时、地利人和所拥有的N张王牌，基于娃哈哈方绝对的情理优势，笔者认为：娃哈哈达能股权之争，娃哈哈胜出的概率较大（详细预测请见《娃哈哈达能决裂后的N种可能》一文）

    达能犯下了收购时机严重不当的错误

    1、从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。凯雷－徐工、SEB－苏泊尔等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。

    如果早5年前（中国加入WTO的敏感时期），达能提出收购要约，社会环境及民众情绪要有利许多。可惜，达能错过了大好时机。

    2、从达能自身经营能力角度：今年2－3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。

    3、 从娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑。设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购，帮助娃哈哈走出经营困境，则员工的抗拒心理会少许多。

    另外，宗庆后虽已步入老龄（62岁），但仍具有强力抗击达能入侵的智慧、能力。设想一下，如果达能继续忍耐10年，待宗庆后真正年老体衰时，再提出收购要约，结果又是怎样呢。届时，面临接班人危机的年老的宗庆后为了娃哈哈组织常青（不得不承认，跨国公司的组织运作相对规范），说不定会顺水推舟同意达能的收购要求，哪会有今日的反目成仇。

    达能没有早5年或者晚10年提出要收购娃哈哈，反而在自己经营能力被受质疑的，中国反垄断反兼并呼声高涨的2007年提出，这是达能犯下的巨大错误。

    反过来，这给娃哈哈提供了反对低价收购，反对不公平合约，乘机修改合约摆脱达能阴影的绝佳机会。无论是民众还是政府，无论是内部还是外部，无论是情感还是理智，娃哈哈所拥有的N张王牌，足以让达能作出巨大的让步。

    娃哈哈的N张牌

    1、 中国民众的鼎力支持：

    在中国，娃哈哈、联想、海尔等民族品牌是中国的骄傲，当联想海尔走向世界的时候，娃哈哈却面临外国品牌的兼并，令人尴尬，更令人同情。犹如可口可乐代表美国，达能代表法国，娃哈哈代表着中国。人是情感动物，只要有点良知有点爱国心的中国人，都一定会站在娃哈哈一方。数十万网民的投票,数万条的评论，一边倒的支持，这是民意的体现，这是情感的力量。

    2、 中国多数媒体舆论的支持：

    除了个别有外资背景的或者标新立异的媒体外，中国多数媒体的评论和报道都明显倾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭达能强行收购”“与狼共舞，先设防再共舞”等标题都暗示者中国多数媒体的态度。

    3、 中国政府的特定支持：

    得民心者得天下，失民心者失天下。中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。

    4、 娃哈哈内部的众志成城、同仇敌忾：

    娃哈哈员工/销售团队的声明，体现出高度的一致对外、同仇敌忾的决心。多年来达能仅仅扮演着投资基金的角色，本来就娃哈哈人视为“财富瓜分者，不劳而获者”。而今突然来个低价要约收购，怎不让娃哈哈人气愤？

    退一步，即便达能法庭上赢了，它也根本无法顺利接管娃哈哈合资公司，派人经营必然惨遭失败。当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。这或许是达能最投鼠忌器的因素

    全世界的并购案例表明，绝大多数失败的根本原因是企业文化的不兼容（乐百氏是个典型）及被并购企业的敌视与不合作。

    5、经销商的鼎力支持

    在消费品业，品牌与渠道是两条腿。娃哈哈无比强大的遍布全国的“联销体”经销体系，在财经界影响深远。这是娃哈哈产品畅销中国的核心竞争力之一。而这个“联销”体系是宗庆后花了十余年时间编织而成。业界盛传宗庆后每年花200多天时间走访市场走访客户，绝非虚言。在娃哈哈危难之际，这些肝胆相照的经销商力挺宗庆后，更令达能心寒。

    如果宗庆后果真率领旧部另立公司，笔者充分相信，这些铁杆经销商一定会反戈倒向新公司。而达能千辛万苦得到的合资公司管理权，既受员工的强力抵制又受客户渠道断层的阻碍，腹背受敌，经营迅速陷入困境，这绝非危言耸听。